光环效应：商业认知思维的九大陷阱

　　光环效应：商业认知思维的九大陷阱

　　【基本信息】

　　书名：光环效应：商业认知思维的九大陷阱

　　作者：(美) 罗森维

　　译者：李丹丹

　　出版社：中信出版社

　　出版时间：2020年4月

　　【内容介绍】

　　正如股市上涨，我们会分析出一堆上涨的理由一般，对于一家成功的公司，分析师们也会认为它的管理是优秀的、企业文化是有凝聚力的、战略是有前瞻性的；而一旦业绩急转直下，当初前瞻性的战略就会变成鲁莽，有凝聚力的文化会被说成一言堂，不然，那些成功的故事，怎么讲得顺口呢？

　　我们总是希望对商业的成功有一些合理的、确定的解释，进而提供一些明确的行为指示，迅速简单，逻辑合理。

　　成功是结果，却常常被当成原因。它也往往不像我们想象的那样持久，大部分情况下，长盛不衰只是事后按结果选择产生的假象。

　　那么，是什么让我们对商业世界产生了错误的理解？导致我们误解公司业绩本质的种种认知花招是什么？

　　瑞士洛桑管理学院的教授罗森维通过多年的企业调研和教学指出，实际上，我们的商业思维落入了一系列认知陷阱，包括光环效应、因果联系、单一解释、专注胜者、缜密研究、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置、组织物理学。在这些陷阱尤其是光环效应的作用下，大部分关于商业的理解都受各种假象左右，降低了我们清醒思考的能力，导致我们产生各种逻辑上的错误或者判断的偏差，从而影响我们对战略、领导、员工、文化等方面的看法，使我们看不见影响一个公司业绩的真正因素。

　　在书中，罗森维以思科、IBM等诸多优秀企业为例，向读者展示了光环效应是如何扩散的，从而让我们对决定企业成败因素有更加透彻的理解。

　　【作者介绍】

　　罗森维（Phil Rosenzweig），瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授，长江商学院双学位EMBA项目联合主管。

　　加州大学经济学学士和工商管理硕士，沃顿商学院博士。拥有30多年的商业和学术经验，专业领域包括战略制定、企业绩效和跨国企业组织设计、行业分析和竞争，曾在惠普任职7年，在哈佛商学院执教6年，并在欧洲、美洲、亚洲等地区都开设了相关管理课程，在《战略管理》《国际商业研究》《管理科学》等杂志发表多篇关于跨国公司管理的文章。曾为微软、戴姆勒-奔驰、喜力、雷诺、雅高、迪拜铝业、沃达丰、MTN等知名企业提供顾问服务。

　　【精彩书摘】

　　科学与商业研究

　　为什么我们难以精确指出影响企业业绩的因素？这一定不是因为缺少尝试。商业学校、研究中心和咨询公司里成千上万不辞辛劳的聪明人花费大量时间精力寻找这个问题的答案。这事关许多企业的成败得失。那么为什么有关公司业绩的解释依然难以摆脱陈词滥调和过分简单的措辞？

　　在医药、化学、航空航天等其他领域，理论知识总在不断推陈出新。它们都有什么共同之处？简单来说，它们的进步都源于我们称为“科学”的一种调查研究方式。理查德·费曼曾将科学定义为“一种尝试回答如下问题的方法：如果这么做，结果会怎样？”。科学与美、真理、正义、智慧、道德无关，它首先是实证的。它会问，如果我在这里这么做，那里会发生什么？如果我用这么大的力，加热到那个温度，或者将这些化学试剂混合起来，会发生什么？按照这个定义，“什么因素促使持续的利益增长？”就是一个科学问题。它关心的是，如果公司这样或那样做，它的收益、利润或股价会发生什么变化？

　　那我们应该怎样回答一个科学问题呢？费曼解释道：“最根本的技巧就在于：大胆尝试，然后观察。通过这些行动你就能收集到大量信息。”换句话说，你进行试验，对信息进行系统归纳，推理出现象背后的规律，利用这些规律就可以得出准确的预测。物理和化学这些科学的美妙之处就在于我们能在设备精良的实验室中进行实验——先尝试，而后观察，我们可以控制条件，调整输入，观察结果。接着我们可以调整一些变量，改变一些条件，再次尝试。科学进步很大程度上要归功于对实验谨慎而持续的改进。

　　但是商业世界并不存在于实验室里，而在我们身边纷乱复杂的世界中。商业问题也可以用科学方法研究吗？我们能否提出一些假说，用精心设计的实验对它们进行验证，从而支持其中某些解释，否决其他一些呢？在很多情况下，答案是“可以”。不少商业问题都可以通过科学实验解决。假设你想知道一种商品摆在超市哪个位置最好，或者价格变化对产品销售总量会有什么影响，又或者是促销会起到怎样的作用，你可以怎么做？很简单，在不同商店试点，再将结果进行对照。你会发现在既定条件下是什么因素在发挥作用。

　　“如果这么做，结果会怎样？”实际上，只要有足够数量的商店交易量相似，就可以形成天然的实验条件。对沃尔玛成功的一种解读是它是最早一批将严谨的科学方法应用在销售方面的零售商。它研究消费者的消费模式和行为特征，将它的发现应用到从物流管理到商店布局等各个方面。同样的，像亚马逊（Amazon）和亿贝（eBay）这些顶尖的互联网公司也在使用高度先进的技术来追踪顾客的点击以研究他们的喜好。另一个例子是美国博彩业首屈一指的哈拉斯娱乐公司（Harrah’s Entertainment），每天都有成千上万的顾客光顾它的赌场。1998 年加里·洛夫曼（Gary Loveman ）就任首席运营官，他看到的不是一排排老虎机、牌桌和轮盘，而是一个精妙绝伦的实验室。通过名为“总金卡”（Total Gold ）的积分卡，洛夫曼收集了上万的顾客信息和他们的偏好。利用这些数据，哈拉斯可以进行试验，分析结果，并做出调整以提高客户满意度和在赌场的停留时间。例如，哈拉斯合理设置老虎机在赌场的每一层的数量，从而让顾客满意，也能让公司获利。洛夫曼的试验达到科学标准了吗？当然。试验效果非常显著：无论是在绝对值上还是相对其竞争对手来说，公司收益和利润都持续上升。“尝试而后观察”的科学思维方式帮助哈拉斯取得了辉煌的业绩。

　　并非所有的商业问题都适合以实验的方法来解决，比如推出新产品这样的重要战略举措。可口可乐公司在1985 年推出“新可口可乐”，结果一败涂地，这个错误非常有名，这样的错误不会再容许犯第二次。戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）合并只是走错一步，但结果即使不是无法挽回也难以补救。美国在线（AOL）和时代华纳（Time Warner ）的合并同样如此，在一个快速变化的产业里，两种截然不同的企业文化的融合是一个极为复杂的过程。史蒂夫·凯斯（Steve Case）和杰拉尔德·莱文（Gerald Levin ）则不可能有机会做实验。实验的严谨性在解决这样的商业问题上并没有什么帮助。想知道管理收购的最好方法是什么？我们可没办法买100 个公司，一半用这种方式管理，一半用另一种方式管理，再对两种管理方式的结果进行比较。我们做不了这种实验。