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赋能团队——打赢不确定性之战

19-11-28 11:39 来源:中国青年网 编辑:张兰琴

  赋能团队——打赢不确定性之战

  

  在创业课堂里,我们常常把创业比喻成充满了不确定性的战场。如今,一个真正从战场走来的军人写了一本书,所要讲述的就是如何调整组织团队去应对不确定性的挑战,这就是《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》。 

  本书的主要作者斯坦利·麦克里斯特尔(Stanley McChrystal),曾长期担任美国联合特种作战司令部的指挥官,美军陆军四星上将,指挥了伊拉克、阿富汗反恐战争的一系列重要战斗行动。最知名的战果就是指挥击毙了伊拉克“基地”的灵魂人物扎卡维。从版权页上的信息显示,本书2017年12月中文版首发,到2019年9月的时候已经是第25次加印,足见畅销程度。

  传统与现在 

  虽然是本畅销书,别先入为主,把这本书想象成一位战争英雄故事的回忆录。恰恰相反,在这本书里,作者利用丰富详实的史料和案例讲述了管理学发展的历史,他重新回溯了泰勒(美国古典管理学家,科学管理的创始人,被管理界誉为科学管理之父)、福特等,如何在工业化时代改变了工厂的效率、造就了美国的繁荣;与之相反的则是近年来严格遵照泰勒式层级管理制度的通用汽车一步步走向破产的不归路。

  书中也回顾了现代科学发现史上一些激动人心的时刻,比如洛伦茨如何发现蝴蝶效应、纳什为何想到囚徒困境,告诉我们面对的世界如何“从复杂变为错综复杂”,如何变得不可预测。当然,还少不了军事史上的经典,包括从特拉法尔加海战中的纳尔逊海军上将如何创造性地指挥英国海军打败不可一世的拿破仑舰队,到已经被翻拍成电影的解救“菲利普船长”的反恐现场,还有精心设计、最终毫无作用的“马奇诺防线”。总之,可以说这本书是一本知识密度非常高的著作,作者引经据典、而又完全没有掉书袋的感觉。

  当然,贯穿全书的案例,是作者担任联合特种作战司令部司令期间,如何与以扎卡维为首的伊拉克基地组织作战的故事。当扎卡维获得恐怖大亨本·拉登的许可,在伊拉克以罕见的速度组织起基地组织的恐怖网络和恐怖袭击之后,美军发现传统的军事组织和军事战法对于这样一个无中心、网络化的恐怖组织很难发挥正规军应有的作用。换句话说,面对基地组织,美军奉行的原有规则玩不转了。

  事实证明,伊拉克“基地”组织形态是符合“错综复杂”的新世界生存游戏规则的,它看似缺乏中心、但谁都可以随时成为恐怖袭击的中心;它缺乏资源、但通过网络化的方式造成让人难以理解和不可想象的破坏。与之对应的美国军队,则是严格执行从泰勒开创的科学管理经验,通过层层授权的严密组织来整合遍布海外的军事力量,高效运转每一次军事行动以实现早已精心设计的目标。对此,作者在书中说道,“为了取胜,我们不得不将上千年的许多军事行动中的经验教训放到一边,并且抛弃一个世纪以来为了优化效率而学到的东西”。

  为团队赋能 

  同样的,相对于那些业已成功、资源丰富的大型企业,创新创业者面对的挑战并不只有不确定性这么简单,但不确定性确实也是各类组织包括企业在当今面对的最重大的挑战之一。而麦克里斯特尔将军开出的药方,是为整个团队“赋能”。当今管理者面对的世界,早已不是当年泰勒可以通过精确到秒的线性管理方式能够大幅度提高生产效率的扣针工厂了。无论是传统组织还是新创企业,首先需要的是“韧性”,把组织重新布局以应对未知的世界,而不是纯粹为了追求效率而限制团队的敏捷性和灵活性。

  中国有的管理者有一种“迷思”,认为上下层级分明、命令执行自上而下的组织是高效而正规的,凡此之外皆为“下品”,越是创业公司还越有一种层级化的冲动。

  为什么美军在为了击败伊拉克基地组织而需要变成一种前所未有的部队组织形态呢?正是因为基地组织通过观察和学习美军,为了渗透到美军原有的组织缝隙和情报盲点中,习得了一种充分调整适应的能力,这种“网状结构”的组织才能够“自我压缩、自我伸展”。特遣部队发现,与传统的正规军敌人相比,基地组织无论经受多少次打击很快就能像九头蛇一样恢复如初继续实施恐怖破坏,无论“斩首”多少“二号人物”立即又能冒出更多“二号人物”。因此,美军也需要向敌人学习,而创业团队就更是如此。要随时根据发展环境和组织使命的变化调整自己的组织架构,而不是简单地复制。同时,更重要的是在调整布局和变化结构中,不再推崇“刚性”而是强调“韧性”,以结果导向来随时调整阶段性目标和任务分工、人员组成,面对随时而来的冲击而不致崩溃,在关键时刻又能够集中所有力量和资源于关键点上“一击必胜”。

  创业公司组织的活力 

  创业公司组织的活力,是体现在能够运行适应行业变化节奏的“小团队”,10-25人左右规模的公司做到这一点不太难。难题在于如何做到不随着规模化的进程而丧失活力,比如50人的团队管理就有点难了,超过一百人的就已经很难做到按照一个团队来管理了。而对于一支7000人的特遣部队而言,最好的方案是“创建一个有小团队构成的大团队”。

  第二就是建立互信和目标共享的小团队。正如书中所说,“创建和维系一支团队须两手抓:管理的‘看得见的手’和自发的‘看不见的手’;前者将所有的因素捏合在一起,后者则指导着团队的工作”。

  “看得见的手”的比喻来自于阿尔弗雷德·钱德勒对“管理”的比喻,对应的就是亚当·斯密“市场是一只看不见的手”的著名比喻。作者以海豹突击队的训练为例,强调所有的训练要达到的目的就是让成员之间形成互相信任和自发智慧,让团队能够在各种随机的情况下,依然能够“正确地做事”。因为面对错综复杂的世界,实际上已经没有任何一种组织或训练,是可以应对变化的“万全之策”“包治百病”。他们发现在现代战争之中,只要打响了第一枪,实际作战情况就会迅速偏离计划,即使“最好的技术和最棒的情报手段也无法告诉你有可能会发生什么”。

  创业团队也需要建立这样一种理念,即我们可以事先制订计划或备用方案,但是这些计划遇到现实运营难题的时候,会像树杈一样分叉出去,“当每一秒钟都有可能因不同的变化产生无数分叉的时候……哪怕最完备的备用方案也会变得毫无用处”。只有通过互信和坚定的目标所形成团队的一致性。

  基于这样的理念和设定,美军才能在击杀本·拉登的过程中,没有因为着陆时一架直升机的坠毁而影响行动实施,他们很快就重新集结,建立了一条与原计划不同的行动路线直至完成任务。

  第三种“赋能”则是打造体系思维和共享意识。体系思维的反面或者说要超越的是“深井”,就像泰勒式工厂中只知道某一道工序而不知道生产什么产品的员工一样,团队或组织之间互为信息阻隔的壁垒,好像青蛙一样坐井观天。

  随着公司业务规模异常发展,小企业很快就会患上“大企业病”,各个条线各自为战、组织越来越严密但互相之间的隔阂界限却越来越深。对此,书中列举了美国航空航天局在完成“阿波罗登月计划”的过程中如何调整各自为战的研究团队,变成一个密切协同的组织的案例。

  作为创业团队来说,应该比一般的成熟企业更加强调成员或员工的体系思维能力。我们往往看到的是,团队负责人对项目整体情况和发展思路侃侃而谈,几个合伙人还算能够大致了解项目的发展规划,到了员工层面就只知道自己的那摊事了,这样的团队注定无法完成远大的使命。

  一个创业者或创业团队成员,必须对创业项目整体有最基本的了解,这样才能够把自己的那一部分业务工作做好。所以这里强调团队内训的重要意义。不要把培训目的定位为一种“熟练工人”的培训,比如单一的动作、业务的流程,而是让培训员工如何参与到团队的协作和沟通之中,深刻理解团队的运作机理。同时建立一种充分沟通、共享信息情报的机制。书中列举了很多适合创业团队的沟通机制,比如大办公室而不是小开间式的办公环境、每一次的部门会议都留下座位让客户或非本部门同事参与讨论、让不同部门不同机构之间互派联络员。领导者则不需要为了显示自己的权威或存在感而提出诸如“……有多少”之类的刁难性问题,需要的是互动性的、发散式的,比如“你为什么这么认为”,让员工们“获取新的视角”,增进团队内部和团队之间的“相互理解”。同时,在不确定的环境下给予团队和员工充分的信任和授权,“宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案,也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天”。

  基于以上的组织变革和情报分享,麦克里斯特尔将军完成了一项看似“不可完成的任务”。联合特遣部队有效整合了美军各个军种、中央情报局、联邦调查局甚至外交系统及各使领馆。情报信息共享的结果,是所有的情报收集系统能够持续高效地对战场情报信息进行分析研判,从而帮助军事行动部门能够快速有效地持续打击基地组织的各个分支,让恐怖分子无所遁形,甚至被抓之后都无法理解美军是如何这么快速地发现他们的,更谈不上转移下线和重新组织。

  而扎卡维最终于2006年6月被特遣部队和情报机构联合发现,麦克里斯特尔将军指挥空军和海军陆战队通过协同空袭将其击毙。

  当然,在日常的经营中,创业公司不太可能遇到像扎卡维和伊拉克基地组织这样只会破坏而无需建设的对手,但需牢记“商场如战场”,不确定性的发展随时有可能让企业面临生死抉择。这也是这本书能够让大家获得更多启发和指导的奥秘所在吧。

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